LISTA
DE IMÁGENES
Página
Imagen 1: Ejemplo diagrama de red 28
Imagen 2: Ejemplo diagrama causa y efecto 42
Imagen 3: Ejemplo diagrama de flujo 43
Imagen 4: Ejemplo histograma 43
Imagen 5: Ejemplo diagrama de Pareto 44
Imagen 6: Ejemplo diagrama de dispersión 45
Imagen 7: Clasificación de riesgos 48
Imagen 8: Ejemplo matriz de riesgos 50
LISTA
DE TABLAS
Página
Tabla
1: Actividades Proyecto Tour Aventura 8,9,10
Tabla
2: Diccionario EDT Título 11
Tabla
3: Diccionario EDT Necesidad que lleva al proyecto 11
Tabla
4: Diccionario EDT Justificación 11
Tabla
5: Diccionario EDT Objetivos 12
Tabla
6: Diccionario EDT Resumen del proyecto 12
Tabla
7: Diccionario EDT Estudio económico del mercado 12
Tabla
8: Diccionario EDT Investigación de mercado 13
Tabla
9: Diccionario EDT Tamaño del proyecto 13
Tabla
10: Diccionario EDT Localización de la planta 13
Tabal
11: Diccionario EDT Ingeniería del proyecto 14
Tabla
12: Diccionario EDT Estudio administrativo 14
Tabla
13: Diccionario EDT Estudio Legal 14
Tabla
14: Diccionario EDT Inversiones 15
Tabla
15: Diccionario EDT Capital de trabajo 15
Tabla
16: Diccionario EDT Ingresos y ventas 16
Tabla
17: Diccionario EDT Flujos de caja 16
Tabla
18: Diccionario EDT Fuentes de Financiamiento 16
Tabla
19: Diccionario EDT Tasas de descuento 17
Tabla
20: Diccionario EDT Evaluación financiera con recursos propios 17
Tabla
21: Diccionario EDT Evaluación financiera con financiación 17
Tabla
22: Acta de constitución Tour Aventura 18-27
Tabla
23: Matriz RACI 31
Tabla
24: Requerimientos de comunicación 34,35
Tabla
25: Plan de comunicación 36-41
Tabla
26: Diagrama de Pareto 44
Tabla
27: Actividades proyecto peoplesoft universidad ABC 46
Tabla
28: Identificación de Riesgos 47
Tabla
29: Clasificación de Riesgos 49
Tabla
30: Calificación de Riesgos 50
Tabla
31: Matriz de Riesgos 51
Tabla
32: Plan de acción 52
INTRODUCCIÓN
El propósito de este trabajo es realizar la transferencia
del conocimiento adquirido en clase durante el desarrollo de la especialización
Gerencia de Proyectos, en particular en la asignatura ejecución de proyectos,
con el fin de identificar, definir y aplicar las 10 áreas del conocimiento que
son factor clave para el director de proyectos. Así como también las ventajas que brinda al Gerente de
proyectos aplicar cada una de las herramientas de cada área al proyecto
que se esté llevando a cabo.
Para el desarrollo de lo anterior, se realizaron las
lecturas previas del material suministrado y aconsejado por el docente de área,
y se realizó cada uno de los ejercicios y actividades que ayudaron a enriquecer
y poner en práctica los conocimientos adquiridos, como lo son: Realización de
acta de constitución de proyecto, creación de EDT y su respectivo diccionario,
Realización e identificación de matriz de responsabilidades, elaboración y
análisis de Plan de comunicaciones y por último la elaboración y gestión de la
matriz de riesgos de un proyecto.
1. OBJETIVOS
OBJETIVO
GENERAL.
Ampliar los conocimientos adquiridos en la asignatura
ejecución de proyectos, con el fin de aplicarlos en el desarrollo de la especialización
realizada.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
·
Analizar e identificar la importancia de la gestión del
tiempo en la ejecución de proyectos.
·
Analizar e identificar la importancia de la gestión de
comunicaciones en todas las etapas del proyecto.
·
Identificar y gestionar la gestión de riesgos en un
proyecto.
2. JUSTIFICACIÓN
En la primera mitad del siglo
XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados
en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras,
útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50,
se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program
Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta
crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de
mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica
utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI
(Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la
premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas
bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los
estándares en esa materia.
Un proyecto es un esfuerzo
planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios
únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste
con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se
opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra
vez.
Gerencia de proyectos es la
disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto
dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo
y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un
proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización,
administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de
habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica
ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero,
gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos
objetivos pre-definidos, por tal motivo es necesario conocer cada uno de sus
componentes para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto, en
especial en la parte de ejecución de proyectos que es el área de estudio de este trabajo.
La
ejecución es la etapa donde se materializan los aspectos descritos en el
estudio técnico en especial, pero soportado en la estructura organizacional
para la implementación del proyecto y en la financiación del mismo. Para
realizar la ejecución es necesario desarrollar una gestión que facilite su
terminación y lo deje listo para la iniciación o puesta en marcha (inicio de
operaciones), este trabajo profundiza sobre ciertas actividades de la ejecución
de proyectos que son indispensables para el futuro gerente de proyectos.
3.
EDT Y DICCIONARIO EDT PROYECTO TOUR AVENTURA
TABLA 1.
Actividades PROYECTO TOUR AVENTURA LA
MAGDALENA
|
EDT
|
PRODUCTO O ENTREGABLE
|
|
1
|
ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
|
|
1.1
|
TITULO
|
|
1.2
|
NESIDAD QUE LLEVA AL PROYECTO
|
|
1.3
|
.JUSTIFICACION
|
|
1.4
|
OBJETIVOS
|
|
1.5
|
RESUMEN DEL PROYECTO
|
|
2
|
ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO
|
|
2.1
|
ESTRUCTURA ECONOMICA DEL MERCADO
|
|
2.2
|
INVESTIGACION DE MERCADO
|
|
3
|
ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
|
|
3.1.
|
TAMAÑO DEL PROYECTO
|
|
3.2
|
LOCALIZACION DE LA PLANTA
|
|
3.3
|
INGENIERIA DEL PROYECTO
|
|
4.
|
ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL DEL PROYECTO
|
|
4.1
|
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
|
|
4.2
|
ESTUDIO LEGAL
|
|
5
|
ESTUDIO FINANCIERO
|
|
5.1
|
INVERSIONES
|
|
5.2
|
CAPITAL DE TRABAJO
|
|
5.3
|
COSTOS Y GASTOS
|
|
5.4
|
INGRESOS Y VENTAS
|
|
5.5
|
FLUJO DE CAJA
|
|
5.6
|
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
|
|
5.7
|
TASA DE DESCUENTOS
|
|
6
|
EVALUACION FINANCIERA
|
|
6.1
|
EVALUACION FINANCIERA CON RECURSOS PROPIOS
|
|
6.2
|
EVALUACION FIANANCIERA CON FINANCIACION
|
|
7
|
EVALUACION AMBIENTAL
|
DICCIONARIO
EDT PROYECTO TOUR LA MAGDALENA
Tabla 2
|
1.1
|
TITULO
|
|
Descripción
|
Se
realizan las actividades necesarias para determinar el título que se le dará
al proyecto
|
|
Actividades
|
-
Realizar
el diagnostico de las de los nombres más adecuado y que cumplan con las
características del mismo
-
Identificar
posibles títulos.
-
Seleccionar
el título del proyecto.
|
|
Duración
|
1
día.
|
|
Costos
|
$
20,000
|
|
Responsable
|
Equipo del Proyecto.
|
Tabla 3
|
1.2
|
NECESIDAD QUE LLEVA AL
PROYECTO
|
|
Descripción
|
Se
realizan las actividades necesarias para determinar las necesidades que llevo
a la ejecución del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Realizar
investigación de las necesidad del mercado del proyecto
-
Identificar
posibles causas o alternativas.
|
|
Duración
|
5
días.
|
|
Costos
|
$
30,000
|
|
Responsable
|
Equipo
del Proyecto.
|
Tabla 4
|
1.3
|
JUSTIFICACION
|
|
Descripción
|
Se
realizan el por qué la realización del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Realizar
el análisis del argumento del proyecto.
-
Identificar
los apoyos existentes en la misma
|
|
Duración
|
1
día.
|
|
Costos
|
$
20,000
|
|
Responsable
|
Equipo
del Proyecto.
|
|
1.4
|
OBJETIVOS
|
|
Descripción
|
Definir
los objetivos generales y específicos del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Proponer
las metas que se desean alcanzar con el proyecto.
-
Seleccionar
los objetivos que nos ayudara llegar a la meta propuesta
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
40,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES
|
Tabla 5
Tabla 6
|
1.5
|
RESUMEN DEL PROYECTO
|
|
Descripción
|
Conclusiones
claras de los aspectos más importantes del proyectó.
|
|
Actividades
|
-
Implementar
las diferentes actividades realizadas del proyecto hasta este punto.
-
Evaluar
la viabilidad del proyecto desde las proyecciones brindadas por fuentes de
información primarias y secundarias
|
|
Duración
|
3
días.
|
|
Costos
|
$
50,000
|
|
Responsable
|
FURMULADORES.
|
Tabla 7
|
2.1
|
ESTRUCTURA ECONOMICA DEL
MERCADO
|
|
Descripción
|
Análisis
del mercado existente.
|
|
Actividades
|
-
Identificar el tipo de mercado
-
Análisis del sector
-
Identificar El segmento del mercado del proyecto
- Estudio y Proyección de la Demanda del Producto
-
Estudio de la oferta
-
Definir el producto
|
|
Duración
|
5
días.
|
|
Costos
|
$
80,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
|
2.2
|
INVESTIGACION DE MERCADO
|
|
Descripción
|
Analizar
los resultados dentro de la investigación.
|
|
Actividades
|
-
Estudio
del mercado competidor
-
Estudios
de los diferentes mercados
-
Definir
la participación del mercado
-
Definir
el plan de mercado
|
|
Duración
|
10
días.
|
|
Costos
|
$
340,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO
|
Tabla 8
Tabla 9
|
3.1
|
TAMAÑO DEL PROYECTO
|
|
Descripción
|
Se
realizan las actividades necesarias para determinar el tamaño del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Definir
la proyección de ventas
-
Identificar
la capacidad diseñada, instalada y utilizada
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
90,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
Tabla 10
|
3.2
|
LOCALIZACION DE LA PLANTA
|
|
Descripción
|
Identificar
la ubicación del proyectó.
|
|
Actividades
|
-
Identificar
la micro y macro localización
-
Analizar
factores de localización
|
|
Duración
|
1
días.
|
|
Costos
|
$
30,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
|
3.3
|
INGENIERIA DEL PROYECTO
|
|
Descripción
|
Indicar
los aspectos de los procesos y
necesidades en la ejecución de la ingeniería del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Conocer
el proceso de ventas y prestación del servicio
-
Identificar
la maquinaria y equipo para su funcionamiento
|
|
Duración
|
4
días.
|
|
Costos
|
$
120,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO
|
Tabla 11
Tabla 12
|
4.1
|
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
|
|
Descripción
|
Evaluar
los aspectos administrativos para la puesta en marcha del proyecto.
|
|
Actividades
|
-
Seleccionar
la dirección estratégica del proyecto y la empresa misión, visión, valores
-
Identificar
la planta de personal para la puesta en marcha del proyecto
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
350,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
Tabla 13
|
4.2
|
ESTUDIO LEGAL
|
|
Descripción
|
Comprender
la importancia que tiene el estudio legal de la empresa y su identificación desde la parte jurídica.
|
|
Actividades
|
-
Identificar
el régimen jurídico que llevara la organización.
-
Seleccionar
tipo de sociedad.
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
280,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
|
5.1
|
INVERSIONES
|
|
Descripción
|
Conocer
el presupuesto requerido para la ejecución y la puesta en marcha del proyecto
|
|
Actividades
|
-
Conocer
el presupuesto para el funcionamiento
de la empresa
-
Identificar
la inversiones diferidas, fijas y variables
|
|
Duración
|
1
días.
|
|
Costos
|
$
90,000
|
|
Responsable
|
FURMULADORES.
|
Tabla 14
Tabla 15
|
5.2
|
CAPITAL DEL TRABAJO
|
|
Descripción
|
Conocer
e identificar el capital de trabajo
|
|
Actividades
|
-
Identificar
el capital necesario para la ejecución y puesta en marcha del proyecto
|
|
Duración
|
1
días.
|
|
Costos
|
$
40,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
|
5.3
|
COSTOS Y GASTOS
|
|
Descripción
|
Analizar
las variables para identificar los
costos y gastos en la prestación de los servicios del proyecto.
|
|
Actividades
|
-
Identificar
los costos en la prestación del servicio
-
Identificar
los gastos administrativos
-
Identificar
los gastos por mercadeo
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
250,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO.
|
Tabla 16
|
5.4
|
INGRESOS Y VENTAS
|
|
Descripción
|
Identificar
las ingresos y ventas según los estudios realizados con anterioridad en cada
uno de los diferentes mercados y posibles compradores del servicio
|
|
Actividades
|
-
Identificar
la utilidad por valor unitario del
producto.
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
250,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO
|
Tabla 17
|
5.5
|
FLUJOS DE CAJA
|
|
Descripción
|
Flujo de ingresos y
egresos de dinero que tiene el proyecto en el periodo de tiempo estimado.
|
|
Actividades
|
-
Identificar
los flujos con financiación
-
Identificar
los flujos sin financiación
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
90,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYETO
|
Tabla 18
|
5.6
|
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
|
|
Descripción
|
Definir
las fuentes de financiación
|
|
Actividades
|
-
Definir
la fuentes de financiación propias
-
Definir
los porcentajes de participación en la financiación de proyectos ya sea
propia o por medio de un crédito
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
40,000
|
|
Responsable
|
FURMULADORES.
|
Tabla 19
|
5.7
|
TASAS DE DESCUENTOS
|
|
Descripción
|
|
|
Actividades
|
-
Conocer
los diferentes factores que nos ayuden a identificar la tasa de descuento.
-
Identificar
la tasa de descuentos con financiamiento y con recursos propios
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
30,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO
|
Tabla 20
|
6.1
|
EVALUACION FINANCIERA CON
RECURSOS PROPIOS
|
|
Descripción
|
Realizar los cálculos requeridos para el estudio financiero
|
|
Actividades
|
-
Evaluar
la viabilidad financiera del proyecto desde las inversiones con recursos
propios
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
120,000
|
|
Responsable
|
FORMULADORES.
|
Tabla 21
|
6.2
|
EVALUACION FIANANCIERA
CON FINANCIACION
|
|
Descripción
|
Realizar
de los cálculos realizados del estudio financiero
|
|
Actividades
|
-
Evaluar
la viabilidad del proyecto con fuentes
de financiamiento por medio de créditos.
|
|
Duración
|
2
días.
|
|
Costos
|
$
120,000
|
|
Responsable
|
EQUIPO
DEL PROYECTO
|
4. ACTA DE CONSTITUCIÓN TOUR AVENTURA
Tabla 22
Acta de constitución Tour Aventura
|
INFORMACIÓN GENERAL
|
|||
|
Nombre del proyecto:
|
Estudio de viabilidad para el montaje y
puesta en marcha del
proyecto turístico: “Tour Aventura La
Magdalena en el
Municipio de Honda, Departamento del Tolima”
|
||
|
Patrocinadores:
|
Socios del proyecto
|
||
|
Fecha de presentación:
|
PREPARACION Abril a
Diciembre de 2011
IMPLANTACION Febrero -
Abril de 2012
OPERACIÓN Abril de 2012 -
Abril de 2022
LIQUIDACION
y/o EVALUACION Abril de 2015
|
||
|
Propietario del proyecto:
|
Álvaro Arenas y Luis Carlos Escobar
Formuladores
|
||
|
Ciudad o municipio:
|
Honda, Departamento del Tolima
|
||
|
Número de Habitantes:
|
1.387.641
Población proyectada a 2010 en el departamento del Tolima
|
||
|
Población Beneficiada:
|
Habitantes Municipio de Honda
|
||
|
ANTECEDENTES:
|
En
el municipio de Honda se encuentra la oportunidad de establecer un producto
turístico para dar a conocer el patrimonio cultural, la fauna y flora que la
ruta mutis ofrece, brindando la oportunidad de empleo a la comunidad del
municipio.
Por
lo expuesto anteriormente se justifica mostrar a los turistas la ruta mutis
terrestre, donde se van a presentar las principales características y
atractivos que identifica cada municipio y sitios de interés que conforman la
belleza de la
ruta
mutis; para lo cual se pretende realizar el montaje y puesta en marcha de
proyecto turístico: “Tour aventura la magdalena” en el municipio de Honda,
departamento del Tolima, el cual contribuirá con la creación de fuentes de
empleo
a través de la creación de una empresa, la cual contribuya con el desarrollo
de la economía de la región
|
||
|
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:
|
En
el departamento del Tolima, en la zona norte los municipios de Honda,
Mariquita, Falán y Armero se caracterizan por la riqueza histórica, la
variedad de fauna y flora, gracias a ello, se puede implementar el turismo
histórico, cultural, agroturismo y ecoturismo, mostrando el patrimonio
histórico, cultural y la biodiversidad que se encuentra en los municipios
inmersos en la ruta mutis, realizando actividades como: senderismo, camping,
zonas de alojamiento (posadas turísticas) en el área rural y otras
actividades que con el transcurso del tiempo se puedan efectuar, teniendo un
desarrollo sostenible, local, departamental y la participación de líderes en
ecoturismo, turismo histórico y turismo cultural.
Demostrando
así la riqueza con que cuenta la región en materia de Turismo natural,
histórico y Cultural, como algunas especies que viven en el habitad, bosque
seco tropical y la ribera del río la magdalena.
Por
lo expuesto anteriormente se justifica mostrar a los turistas la ruta mutis
terrestre, donde se van a presentar las principales características y
atractivos que identifica cada municipio y sitios de interés que conforman la
belleza de la ruta mutis.
|
||
|
REQUISITOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE, PATROCINADORES Y DEMAS INTERESADOS.
|
|||
|
Funcionales:
|
Novedad en el Producto ofrecido:
El proyecto “Tour Aventura La
Magdalena” ofrece un paquete
turístico novedoso, puesto que involucra la visita a los diferentes sitios
turísticos en los municipios de Honda, Mariquita, Falán y Armero lo cual
permite al turista acceder a una nueva experiencia que involucra el desarrollo
de turismo histórico, cultural y ecoturismo.
Alianzas Estratégicas: Las
relaciones con sus proveedores de servicios, le permiten al proyecto Tour
Aventura la Magdalena ofrecer servicios de calidad, de tal manera que se
logre satisfacer al turista y con ello se genere un efecto multiplicador
positivo Servicio al cliente: Mediante
una óptima atención, calidad en la prestación del servicio, apoyándose en el
conocimiento y atención al cliente de los funcionarios.
|
||
|
Técnicos:
|
Precio: La
posibilidad para el turista de acceder a un servicio novedoso, cuyo costo es
bajo frente al mercado de turismo en la región.
|
||
|
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO A LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
|
Calidad en la prestación del
servicio, ofreciendo productos de alta calidad y procesos de atención al
usuario orientados por las directrices del servicio al cliente.
Selección
de proveedores, con lo cual se logre garantizar la calidad en los productos
que se ofrecen y que el establecimiento esté en las condiciones adecuadas
para realizar las diferentes actividades.
Capacitación
del personal, acerca de todos los factores que inciden y permiten mejorar los
procesos de atención al usuario y el servicio al cliente.
Servicio
al cliente mediante una óptima atención y variedad en la prestación del
servicio, apoyándose en la compra y venta de productos de calidad.
Fomento
del trabajo en equipo a través de jornadas de capacitación de todo el
personal de la organización, con lo cual se garantice una actitud de servicio
en cada uno de los momentos de verdad con nuestros clientes.
El
capital de trabajo mínimo será el equivalente a tres meses de los costos
desembolsables totales
|
||
|
Objetivos Estratégicos a los que Contribuirá
el Proyecto:
|
Ser una empresa auténtica y
líder del turismo en el municipio de honda turismo en la ruta mutis tanto en
lo acuático como terrestre
Brindar
un excelente servicio al cliente, apoyándose en un excelente grupo humano y
ofreciendo productos y servicios de alta calidad.
Establecer
canales de comunicación que nos permita el desarrollo de excelentes
relaciones al interior de nuestra organización, con nuestros proveedores,
nuestro talento humano y nuestros clientes - usuarios.
Generar
un ambiente de trabajo agradable, fomentando el trabajo en equipo en el
desarrollo de las diferentes actividades; lo que se ha de traducir en un
excelente proceso de atención y servicio al cliente.
Gestar
una cultura organizacional orientada al servicio al cliente, con lo cual la
organización irá ganando participación en el mercado y reconocimiento del
mismo como empresa líder.
Organizar
cada uno de los procesos de la organización, de tal forma que los mismos se
desarrollen bajo condiciones de calidad y compromiso.
Establecer
los mecanismos de control necesario para garantizar una óptima gestión, lo
que se traducirá en excelentes márgenes de productividad.
Determinar
los procesos más adecuados de selección del talento humano, de tal manera que
se garantice la contratación de personal idóneo en cada uno de los cargos y
por consiguiente se desarrollen procesos de atención y servicio al cliente en
las mejores condiciones, lo cual se traduzca en satisfacción del usuario.
Seleccionar
los mejores proveedores de cada uno de los elementos necesarios para prestar
el servicio en unas condiciones excelentes.
|
||
|
Objetivos del Proyecto:
|
Objetivo
general: Determinar la viabilidad que tiene el montaje y puesta en marcha del
proyecto turístico: “Tour Aventura la Magdalena en el municipio de Honda,
departamento del Tolima”.
Objetivos específicos:
Establecer la viabilidad de Mercados que
permita identificar el Mercado Consumidor, competidor, distribuidor y
proveedor; para de esta manera elaborar el plan de mercadeo del proyecto
turístico Tour Aventura La Magdalena”.
Desarrollar el Estudio Técnico que permita
identificar los requerimientos en maquinaria y equipo, la ubicación de
instalaciones y distribución de planta y mano de obra necesaria para el
funcionamiento de la empresa “Tour Aventura La Magdalena”.
Definir el marco legal en el cual estará
enmarcada la realización de este proyecto, de tal manera que se establezcan
los parámetros que direccionarán la constitución de la empresa, la estructura
organizacional y definición de cargos; con sus respectivas funciones.
Establecer la viabilidad financiera,
estructurando el sistema de costos, gastos e ingresos; de tal forma que se
determine si es viable o no financieramente el proyecto turístico: “Tour
Aventura la Magdalena”
|
||
|
GERENTE DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD:
|
|||
|
Responsabilidades principales:
|
Enajenar a cualquier título
bienes de la sociedad, judicial o
Extra judicialmente; con
conocimientos previo de la Junta de Socios.
2. Dar en prenda los muebles e
hipotecar los inmuebles.
3. Hacer negocios en los Bancos
o Agencias Bancarias.
4. Celebrar el contrato de
cambio en todas sus manifestaciones y firmar letras, pagarés, cheques, giros,
libranzas y cualquier documento; siempre y cuando sea con el fin de mejorar
la gestión de la organización, de la misma forma podrá negociar con ese tipo
de documentos, tenerlos, cobrarlos, etc.
5. Cuidar de la recaudación o
inversión de la sociedad.
6. Presidir las sesiones de la
Junta General de Socios, convocarlos y autorizar con su firma las actas y
demás documentos que ella emana.
7. Presentar a la Junta General
de Socios el Inventario General, el Balance General, las Cuentas y el
Proyecto de Distribución de Utilidades, junto con un informe acerca de la
marcha de la sociedad.
8. Someter previamente a la
Junta de Socios, so pena de nulidad, los negocios en que ella deba intervenir.
9. Proponer a la Junta de Socios
la creación de cargos necesarios para la cumplida administración de los
negocios, señalando las personas indicadas para desempeñarlos.
10. Ejecutar actos y celebrar
contratos necesarios para el desarrollo del objeto social.
11. Ejecutar los Acuerdos de la
Junta de Socios.
12. Constituir los Apoderados
Judiciales o extrajudiciales que, obrando a sus órdenes, juzgue necesario
para la representación de la compañía, delegándole las funciones que a bien
tenga.
13. Manejar el talento humano,
buscando siempre generar un ambiente de trabajo en equipo, para de ésta forma
cumplir el objeto social de la empresa.
14. Contacto telefónico con
posibles usuarios.
15. Realizar inventarios
16. Despacho de efectivo
a la caja del Coordinador de Turismo.
|
||
|
Atribuciones principales:
|
Tendrá la calidad de
Representante Legal de la Sociedad, por lo cual podrá usar el nombre de la
razón social de la misma.
|
||
|
RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN:
|
Condicionantes culturales:
La
convivencia en el ámbito local de la identidad y diversidad cultural.
El
fuerte desarrollo de la “economía del entretenimiento” como fenómeno cultural
y económico. Los hábitos de consumo están favoreciendo el incremento de los
gastos dedicados a la cultura, al ocio y el entretenimiento.
Condicionantes
económicos:
El entorno económico internacional, en la
actualidad, se caracteriza por una situación de recesión y estancamiento en
las principales áreas económicas (Estados Unidos, Japón, Europa, América
Latina, y principales países emergentes), con una importante inestabilidad e que
dificulta la realización de previsiones de evolución y crecimiento. Es de
destacar las dificultades económicas por la que atraviesan Alemania y Reino
Unido, que son dos de los principales países emisores de turistas.
El euro, como moneda única, ha favorecido
las operaciones económicas y las inversiones de extranjeros.
El desarrollo de la denominada “economía
de la experiencia”, con muchas de negocio en sectores como la educación, el
cuidado de la salud, el turismo y el entretenimiento.
Condicionantes
demográficos:
El incremento de la tasa de crecimiento de
la población por las altas tasas de nupcialidad, fecundidad y natalidad.
El importante aumento de la esperanza de
vida.
El proceso de envejecimiento de la población.
Las personas de más de 60 años representarán el 22 por ciento de la población
mundial en el año 2050, frente al 10 por ciento en la actualidad, según las
proyecciones demográficas de la ONU.
Condicionantes
territoriales:
El importante crecimiento del precio de
las viviendas, en especial las zonas costeras, por el incremento de los
costes del suelo y de la construcción.
La tercerización de la economía se apoya
en la ciudad como espacio preferente de localización de actividades
económicas de todo tipo, y en especial de las del sector servicios.
El desarrollo de la construcción ecológica
de viviendas, con escaso consumo de recursos, la utilización de materiales
respetuosos con el medio ambiente, el empleo de energías renovables y
sistemas de ahorro en el consumo energético, la gestión de los residuos, etc.
Condicionantes
ecológicos:
El turismo de masas genera el uso y
consumo de muchos recursos locales (agua, energía, etc.), así como de
infraestructuras (transporte, tráfico, etc.) y servicios (seguridad,
limpieza, gestión de residuos, etc.).
La escasez de agua y su mala calidad.
La conciencia medioambiental en el sector turismo
está creciendo y en las zonas más desarrollada, se está legislando para
conseguir un desarrollo más sostenible y respetuoso con el medio ambiente.
La falta de compromiso del sector empresarial
con los valores de respeto y protección del medio ambiente.
Condicionantes
sociales:
La liberación femenina y la integración de
la mujer en el ámbito social y económico.
La doble valoración del ocio, como nueva
tendencia de consumo e instrumento que favorece la calidad de vida.
Las nuevas formas de familia como unidad
de referencia social.
|
||
|
RIESGOS DE LA ORGANIZACIÓN:
|
Ø Cambios climáticos
Ø Contaminación ambiental a
orillas del rio magdalena
Ø Poca cultura de turismo
orientada al turismo cultural e histórico.
Ø Invasión de viviendas a
orillas del rio magdalena. Lo que se traduce en una imagen inadecuada para
mostrar a los turistas.
Ø Seguridad en las vías que
comprenden la Ruta Mutis
|
||
|
OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN:
|
Ø
Falta de explotación turístico del rio grande de la magdalena
Ø
Pocas empresas turísticas en el municipio de Honda
Ø
El excelente clima de predomina en el municipio de Honda.
Ø
Riqueza hídrica, fauna flora que predominan en el municipio de
Honda.
Ø
Falta de planes turísticos en el municipio de honda para ofrecer al turista
que llega a honda
Ø
Crecimiento del Turismo a Nivel mundial en un 4,5% constante.
Ø
Políticas estatales orientadas a estimular el sector
Ø
Programa “Tarjeta Vive Colombia Joven” del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo y el Fondo de Promoción Turística.
|
||
|
PRESUPUESTO
|
|||
|
Costo Total
Estimado del Proyecto:
|
$66.741.327
|
||
|
INDICADORES
|
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TIR:
|
19% CON RECURSOS PROPIOS Y 14,19% CON
FINANCIACIÓN
|
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|
VPN:
|
$12.740.314,56
RECURSOS PROPIOS Y ( $13.234.040,22) CON FINANCIACION
|
||
|
RBC:
|
1,07
|
||
|
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO:
|
RECURSOS PROPIOS $ 20.022.398 30%
RECURSOS CREDITO $ 46.718.929 70%
INVERSION TOTAL $ 66.741.327
100%
|
||
|
PROGRAMA DE HITOS:
|
AÑO 2011
INFORME ESTUDIO INVERSIONISTAS:18 DE SEPTIEMBRE
CREDITO: 2 DE OCTUBRE
CONTRATOS PROVEEDORES :16 DE OCTUBRE
INVERSIONES 30 DE OCTUBRE
AÑO 2012
CONVOCATORIA Y CONTRATACIONES 1 DE
ENERO
INDUCCION PERSONAL 23 DE ENERO
INSTALACION OFICINA 23 DE ENERO
INICIO OPERACIONES 29 DE ENERO
EVALUACION EXPOST 30 DE
DICIEMBRE
|
||
|
INTEGRANTES
DEL EQUPO DEL PROYECTO Y ROL
|
|||
|
ÁLVARO ARENAS
|
FORMULADOR
|
||
|
LUIS CARLOS ESCOBAR
|
FORMULADOR
|
||
|
VICTOR TULIO RAMIREZ
|
ASESOR PROYECTO
|
||
|
FIRMA DE AUTORIZACIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN
|
|||
|
RESPONSABLE
|
APROBADO POR
|
FECHA
|
|
|
NOMBRE:
|
NOMBRE:
|
|
|
|
FIRMA:
|
FIRMA:
|
|
|
5.
SOLUCION INTERROGANTES GESTION TIEMPO
5.1 Explique la utilidad del
Diagrama de Red.
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación
gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las
actividades del cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de red
del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante
la utilización de un software de gestión de proyectos. Los diagramas de redes facilitan la
representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y
secuenciales. Pueden incluir todos los detalles del proyecto o contener una o
más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con
la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las
actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse
íntegramente por escrito.
Los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de
prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales.
Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de
obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando
además el camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad.
Ejemplo de diagrama de red.
Imagen 1
5.2 ¿Qué se requiere antes de poder desarrollar un
cronograma para un proyecto?
Antes de poder
desarrollar un cronograma para un proyecto, se debe:
·
Planificar
la gestión del cronograma
·
Definir las
actividades
·
Secuenciar
las actividades
·
Estimar los
recursos de las actividades
·
Estimar la
duración de las actividades
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar
las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que al
incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de
los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta
genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto
5.3 ¿Qué utilidad tiene el camino crítico?
El método del camino crítico es una técnica de análisis de la
red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. El método
del camino crítico calcula las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis
de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás, a través de
los caminos de red del cronograma del proyecto. Las fechas de inicio y
finalización tempranos y tardíos resultantes no son necesariamente el
cronograma del proyecto; en
cambio, indican los períodos dentro de los cuales debería programarse la
actividad del cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las
relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones
conocidas.
El método de la ruta crítica se utiliza para determinar el
nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro
del modelo de programación.
El camino crítico es el camino más largo a
través de la red y representa el menor tiempo posible para la ejecución del
proyecto
Cualquier demora en una
actividad de ruta crítica, tiene efectos sobre el tiempo total del proyecto.
5.4
Qué es un hito?
Un hito es un punto o evento significativo
dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado en que se
identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos son obligatorios,
como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información
histórica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma,
presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración
nula, ya que representan un momento en el tiempo.
También
podemos decir, que Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto. Los hitos son
una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el
proyecto y constituyen un trabajo de duración cero porque simbolizan un logro,
un punto, un momento en el proyecto.
Un hito es
una tarea sin duración que se utiliza para identificar sucesos significativos
en la programación, como la finalización de una fase importante. Una fase es un
grupo de tareas relacionadas que completa una etapa importante de un proyecto.
5.5 ¿Cuáles
son los impactos de las diferentes opciones para acortar un cronograma (Ejecución rápida, compresión, reducción
del alcance, reducción de la calidad)?
Las técnicas
de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del
proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las
restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del
cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen, entre otras:
Intensificación.
Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los
ejemplos de intensificación se incluyen la aprobación de horas suplementarias,
la aportación de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la
entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La
intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o
ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración.
La intensificación no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar
un incremento del riesgo y/o del costo.
Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las
fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se
realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un
edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución
rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. Este enfoque
puede requerir que el trabajo se realice sin información detallada completa,
como por ejemplo los planos de ingeniería. Esto da como resultado sacrificar
coste por tiempo, y aumenta el riesgo de lograr el cronograma acortado del
proyecto.
Impactos
Ejecución rápida: Agrega riesgos y requiere más tiempo del director del
proyecto.
Comprensión: Agrega costos y requiere más tiempo del director del
proyecto.
Reducción de la calidad: Ahorra tiempo y costos pero
agrega riesgos.
Reducción del alcance: Ahorra tiempo y costos y reduce la satisfacción del cliente
6.
MATRIZ RACI PROYECTO “CONSTRUYE”
Tabla 23 Matriz Raci
7.
PLAN DE COMUNICACIONES PROYECTO “PEOPLESOFT”
PLAN
DE COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD ABC: PROYECTO PEOPLESOFT
Respetado Gerente a
continuación se le presenta la estructura mínima que debe contener el Plan de
Comunicaciones por Proyecto. Por favor revise en cada punto las sugerencias que
le permitirá estructurar su Plan de Comunicación.
a. TITULO
PLAN DE COMUNICACIONES UNIVERSIDAD ABC: PROYECTO PEOPLESOFT
b.
ANTECEDENTES
En Diciembre
del año 2014, La Universidad ABC inició la iniciativa de implementar el
Sistema ERP PeopleSoft para los Campus en las ciudades de Guadalajara y México
D.F. Esta implementación fue muy importante en el ámbito académico ya que es de
las universidades pioneras en América Latina en contar con un ERP para dicho
giro educativo. A la fecha del proyecto, no se cuenta con procesos
automatizados y se cuentan con muchas redundancias de datos y las diferentes
Facultades o Escuelas (Ingeniería, Derecho, etc.) trabajan de manera autónoma.
Con la incorporación de un sistema punta de lanza, se busca homologar y
estandarizar procesos académicos y administrativos en ambos campus, contando
con una única base de datos de la Institución.
Los beneficiarios de este proyecto son los
profesores, ya que contarán con información de sus materias y alumnos; los
alumnos (aproximadamente 5mil) pues realizarán su horario en línea, consulta de
calificaciones y solicitud de becas y finalmente el personal administrativo ya
que tendrían acceso a información financiera y operativa de la Universidad.
El proyecto está basado en la Ciudad de México y
algunas personas involucradas del Campus Guadalajara viajan al D.F. en caso de
ser necesario. Se cuenta con un equipo de consultores externos quienes en
conjunto con el equipo interno de la Universidad, ejecutan el proyecto. El
equipo de consultoría está compuesto del Gerente del Proyecto, consultores en los
diferentes módulos de PeopleSoft y consultores en Gestión del Cambio. La
estrategia de implementación es “Big-Bang”, es decir todos los módulos de PeopleSoft entran en operación al mismo
tiempo en ambas Sedes (México D.F. y Guadalajara). El Proyecto se estima que
dure como máximo 1 año. Se cuenta con un PMIS (Project Management Information
System) llamado PCB (Project Control Book) el cual funge como repositorio
central de toda la información del proyecto. Esta herramienta es administrada
por el Líder del Proyecto así como por la PMO.
La universidad cuenta con una página de Internet
con información hacia el público en general. En sus instalaciones cuenta con
vitrinas o tableros para colocar anuncios. Cuenta con una revista para sus
exalumnos y padres de familia. El equipo directivo está abierto a propuestas
que vayan más allá de lo que actualmente utiliza para comunicar.
El Proyecto está compuesto de los siguientes hitos
Inicio del proyecto- Enero
Fase Análisis: Enero-Febrero
Fase Diseño: Febrero-Mayo
Fase Implementación-Mayo-Julio
Capacitación a usuarios finales-Julio
Puesta en Marcha (Go Live)- Septiembre
Fin del proyecto- Noviembre
REQUERIMIENTOS
DE COMUNICACIONES
c. Listado de Receptores de Comunicación
A continuación se presenta el listado de las partes interesadas del proyecto:
·
Patrocinador
del Proyecto: Rector de la Universidad ABC
·
Comité
de Cambios: integrado por el Patrocinador del Proyecto y el Consejo
Directivo de la Institución quienes aprueban o desaprueban cambios
organizacionales derivados del nuevo diseño organizacional que se plantee.
·
Director
del Proyecto: Director de Ingeniería quien funge como Líder del Proyecto,
responsable del éxito del mismo.
·
Oficina
de Proyectos: Responsable de asegurarse el cumplimiento del proyecto en
cuento tiempo, alcance y costo y apoya directamente al Líder del Proyecto en
todo momento
·
Usuarios
Clave: Directores académicos y Personal Administrativo de la Universidad
quienes en conjunto con los consultores diseñan la solución y capacitan a los
usuarios finales.
·
Equipo
de Gestión del Cambio: Responsables de diagnosticar y analizar las
situaciones Organizacionales/Culturales
·
Equipo
de TI (Sistemas): Apoyo fundamental en infraestructura tecnológica y
soporte a las aplicaciones, desarrollos y capacitación necesarios para el éxito
del proyecto.
·
Profesores:
Quienes requieren información de las materias a cargo, alumnos matriculados en
sus cursos y la posibilidad de cargar los reportes de calificaciones en línea.
·
Alumnos:
Quienes requieren establecer el Curso en el cual están matriculados, para
diagramar sus horarios de clase, consultar sus calificaciones, hacer
solicitudes de becas, etc.
·
Personal
Administrativo: Requieren tener acceso a la información financiera y operativa
de la universidad para realizar su actividades.
6.2 Identificación de los Requerimientos de
Comunicación
En
este punto, se identifica y establece
los requerimientos de comunicaciones probables para cada receptor. A continuación se presenta el rol, la
organización a la que pertenece, las responsabilidades y los requerimientos de
información:
|
Rol del
receptor
|
Organización
del receptor
|
Responsabilidad
del Receptor
|
Requerimiento
de información
|
|
Patrocinador del Proyecto
|
Universidad ABC
|
Rector de la Universidad ABC
|
Informe de avance, niveles
de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
|
|
Comité de Cambios (Patrocinador
del Proyecto y el Consejo Directivo de la Institución)
|
Universidad ABC
|
Aprobar o No aprobar los cambios organizacionales derivados del nuevo diseño organizacional que
se plantee.
|
Informes de avance, niveles
de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
|
|
Director del Proyecto
|
Proyecto PeopleSoft
|
Planificar, dirigir,
supervisar, coordinar y evaluar la realización y desarrollo de todas las tareas
del Proyecto: técnicas, administrativas y de organización.
Liderar y gestionar
la ejecución del proyecto.
|
Control sobre el 100%
de la información que se maneje y derive del Proyecto.
|
|
Oficina de Proyectos
|
Universidad ABC
|
Responsable de asegurarse el cumplimiento
del proyecto en cuento tiempo, alcance y costo y apoya directamente al Líder
del Proyecto en todo momento
|
100% de la
información que se maneje y derive del Proyecto. Informe de avance, niveles
de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
|
|
Usuarios Clave
|
Universidad ABC
|
Directores académicos y Personal
Administrativo de la Universidad quienes en conjunto con los consultores
diseñan la solución y capacitan a los usuarios finales
|
Informes de avance, niveles de recursos, conformidad
y entregas.
|
|
Equipo de Gestión del Cambio
|
Universidad ABC
|
Responsables de diagnosticar y
analizar las situaciones Organizacionales/Culturales
|
Informes de avances
|
|
Equipo de TI (Sistemas)
|
Universidad ABC
|
Apoyo fundamental en infraestructura
tecnológica y soporte a las aplicaciones, desarrollos y capacitación
necesarios para el éxito del proyecto.
|
Informe de avance,
niveles de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
|
|
Profesores
|
Universidad ABC
|
Docentes que
imparten las materias a cargo, para lo cual necesitan saber el número de
alumnos matriculados en sus cursos y la posibilidad de cargar los reportes de
calificaciones en línea.
|
Informe de avance.
Manejo de la Plataforma antes de iniciar labores.
|
|
Alumnos
|
Universidad ABC
|
Usuarios finales de
los servicios de la universidad.
|
Manejo de la
Plataforma.
|
|
Personal Administrativo
|
Universidad ABC
|
Manejo de información financiera y operativa de la
universidad para realizar su actividades.
|
|
Tabla 24 Requerimientos de comunicación
PLAN DE COMUNICACIONES
d.
OBJETIVOS
i.
Objetivos Generales para la
Ejecución del Proyecto
·
Optimizar el flujo de la
información entre los socios del proyecto y organizar una comunicación eficiente entre los
participantes en el proyecto.
·
Dar a conocer el proyecto a los
potenciales actores involucrados y a los principales beneficiarios.
·
Informar y comunicar los
resultados del proyecto entre los socios, involucrados y beneficiarios del proyecto
ii.
Objetivos Específicos
·
Mantener informados a los involucrados y beneficiarios sobre las
acciones comunes y las obligaciones administrativas, financieras así como de
seguimiento y evaluación.
·
Poner en conocimiento del
público objetivo el Proyecto Peoplesoft, en qué consisten sus objetivos, motivo
de su creación, sus resultados, etc.
· Divulgar los avances realizados y los resultados obtenidos en el
transcurso del proyecto.
· Proporcionar una base documental y material de referencia para la
realización de proyectos futuros afines.
Tabla 25 plan de comunicaciones
8. SOLUCION
INTERROGANTES GESTION DE CALIDAD
8.1 ¿Qué me permite un diagrama Causa-Efecto (Ishikawa-Espina de
pescado) para gestionar la calidad? Citar un ejemplo.
El
diagrama de causa y efecto también llamado espina de pescado por su forma, se utiliza para identificar, explorar y
presentar gráficamente todas las posibles causas relacionadas con el problema,
incluyendo las causas de raíz.
Imagen 2 ejemplo diagrama causa - efecto
8.2 ¿Qué me permite los diagramas de control para la gestión de la
calidad de los proyectos? Citar un ejemplo
El diagrama de control para la gestión de la
calidad permite controlar los diferentes procesos dentro del ciclo de la
calidad de un proyecto, por ejemplo los costos o tareas agendadas en el
cronograma se pueden medir con el diagrama de control.
El ejemplo con la misma empresa que fabrica
vehículos, el diagrama de control permitiría controlar si el número de defectos
en los vehículos es aceptable, y se no serlo, se identificaría con esta
herramienta para gestionar la calidad del producto.
8.3 ¿Qué me permite los diagramas de flujo para la gestión de la calidad
de los proyecto? Citar un ejemplo.
Los
diagrama de flujos, tal vez los más familiares
a la mayoría de los directores de proyecto, son herramientas comunes de
administración básica. Un diagrama de flujo identifica la secuencia de eventos
en un proceso. Más allá de esto permite –incluso fuerza- la identificación de
elementos, a veces oscuros, en proceso.
Imagen 3 ejemplo de diagrama de flujo
8.4 ¿Qué me permite los histogramas para la gestión de la calidad de los
proyecto? Citar un ejemplo.
Un histograma es un tipo de grafico de barras que maneja información
que existe en un rango continuo de un
número pequeño a un número grande. Los histogramas muestran distribución de
frecuencias, o que, están seguido puntos individuales de datos ocurren a través
de un rango de datos de menor a mayor. Los histogramas resumen datos en una
forma más fácil de entender que una tabla llena de datos.
Imagen 4 ejemplo de histograma
8.5 ¿Qué me permite el diagrama de Pareto para la gestión de la calidad
de los proyecto? Citar un ejemplo.
El
diagrama de Pareto es una herramienta útil para identificar la mayor
oportunidad de mejoramiento dentro de un numero de posibilidades, asi como para
identificar el pequeño número de acusas influyentes (las pocas vitales), dentro
del conjunto de posibles fuentes de error.
Donde el 80% de los defectos son causados por el 20% de las posibles
causas de error.
Realizar Grafico de Dispersión o de Pareto con la Tabla de Porcentaje de
Contactos de Salud Total ARS.
|
DIAGRAMA DE PARETO
|
|||
|
PERIODO
|
COMENTARIOS
|
PORCENTAJE
|
FRECUENCIA ACUMULADA
|
|
MAYO
|
91
|
31%
|
31%
|
|
ABRIL
|
81
|
27%
|
58%
|
|
FEBRERO
|
40
|
13%
|
71%
|
|
ENERO
|
39
|
13%
|
84%
|
|
MARZO
|
37
|
12%
|
97%
|
|
PROM 2000
|
10
|
3%
|
100%
|
|
TOTAL
|
298
|
1,00
|
|
Tabla
26 ejemplo diagrama de pareto
Imagen 5 ejemplo diagrama de pareto
8.6 ¿Qué me permite el diagrama de comportamiento (Run Chart) para la
gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo
Sirve para identificar las tendencias de un
proceso en el tiempo, determinando si las acciones para evitar la
no-conformidad de los clientes se solucionaron.
Como
ejemplo y en relación a la empresa de fabricación de vehículos, con el diagrama
de comportamiento la empresa podrá observa si el servicio de pos-venta antes
mencionado mejoró la calidad de sus
servicios en el tiempo, determinando si las estrategias implementadas
fueron exitosas.
8.7 ¿Qué me permite el diagrama de dispersión para la gestión de la
calidad de los proyecto? Citar un ejemplo.
Un
diagrama de dispersión identifica relaciones entre dos variables. Entender
relaciones entre datos es esencial para entender los datos como un todo. Los
pasos para crear un diagrama de dispersión incluye.
Defina
la relación teórica.
Recoja
de 50 a 100 pares de muestras de datos
Trace
los datos en los ejes X y Y
Interprete
datos.
Imagen 6
ejemplo diagrama de dispersión
- EDT Proyecto Peoplesoft Universidad ABC
Tabla 27. Actividades Proyecto Peoplesoft de
la Universidad ABC
a.
Riesgos Identificados
Tabla 28. Identificación
de Riesgos
b.
Clasificación del Riesgo
Imagen
7. Clasificación Riesgo
9.3 RBS (Clasificación de riesgos) del
proyecto
Tabla 29. Clasificación
del Riesgo
9.4
Calificación
Riesgo
Tabla 30. Calificación Riesgo
9.5
Criterios
para Priorizar los riesgos dependiendo su Probabilidad e Impacto (Matriz de
riesgos)
Imagen 8 ejemplo de matriz de riesgos
Tabla 31. Matriz Riesgo
9.6
Plan de Respuesta al Riesgo
Tabla 32. Plan de Acción
CONCLUSIONES MATRIZ
Una vez analizada la matriz de riesgo, vemos que es necesario evaluar el
presupuesto del proyecto, esto con el fin de evitar recursos insuficientes para la
ejecución del proyecto; teniendo en cuenta que los mismos corresponden a los elaborados en los estudios
de Preinversión, de tal forma que las
cifras, cotizaciones y demás deben ser actualizados. También se debe realizar
la Gestión de Recursos necesarios para la ejecución de un proyecto con
autorización de la Junta Directiva.
Se deben establecer con claridad
los perfiles ocupacionales para cada uno de los cargos, procesos de Selección,
vinculación y contratación del personal. De igual manera, es fundamental
garantizar que en el proceso de contratación
de personal, se cumplan todos los perfiles ocupacionales diseñados para
cada cargo; con lo cual se podrá garantizar la idoneidad del recurso humano,
eficiencia y eficacia en el desarrollo de las labores propias de cada
cargo. Lo anterior permitirá cumplir
con el desarrollo de las actividades que permitan alcanzar el propósito del proyecto.
En el proyecto de Peoplesoft de la Universidad ABC la comunicación es un factor clave para el proceso de
implementación del sitio web, ya que el plan de entrenamiento se podrá ejecutar
en la medida en que los usuarios estén debidamente informados, con lo cual se
logrará un óptimo manejo de la plataforma y por consiguiente el éxito del
proyecto.
10
CONCLUSIONES
La elaboración del presente trabajo nos ha permitido ampliar nuestros conocimientos
sobre las áreas y herramientas de la gerencia de proyectos, su elaboración,
aplicación y control. El gerente de proyecto
no sólo es la persona encargada de velar por los resultados del proyecto
sino que debe garantizar la correcta ejecución de cada una de las etapas y
actividades del mismo y por ende debe conocer a cabalidad todos los procesos
que la conforman.
Las
herramientas con las que cuenta el gerente de proyecto, le permiten garantizar
la correcta ejecución de las actividades y por ende el cumplimiento de los
objetivos propuestos, sin embargo, debe dominar y comprender cada una de estas
para de esta forma hacer un poco más sencilla su labor.
Si se cuenta con los conocimientos necesarios para
realizar una correcta y eficaz gerencia de
proyectos, se podrá garantizar el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
La
asignatura Ejecución de proyectos, nos ha proporcionado las herramientas y
bases necesarias para ser unos excelentes especialistas en Gerencia de
proyectos, su didáctico desarrollo e implementación nos ha permitido absorver con mayor facilidad los términos y
conceptos claves de la asignatura así como también, aplicar el desarrollo de la
misma.
