¿ES APROPIADO EL BILLETE DE $100.000 PESOS?

El billete de $100.000 pesos ya es una realidad en nuestro país y está en circulación desde 31 de marzo de 2016 en consecuencia a esto el Banco de la República gastado cerca 90 mil millones de pesos en su creación.

Sabemos que el salarió mínimo en Colombia $689.454 Pesos es decir que con solo 6 billetes de estos su salario va hacer pagado, ahora bien si miramos la consecuencia que trae pagar en cualquier establecimiento de comercio con uno de 50 como será con un billete de mayor denominación.

El billete tiene rechazo por las   tiendas o  taxistas ya que se  transforma en un problema. Va servir para comercios grandes, pero los pequeños se verán en un problema cuando un cliente les llegue con un billete de esta denominación.

Ahora si contamos la inseguridad que se vive en algunas partes de nuestro país, que las personas dueñas de lo ajeno le brillan los ojos para robar y atracar por una mayor ganancias para ellos o lo de delincuentes al falsificadores  y los pobres ciudadanas asumimos las consecuencias. La gran mayoría de las personas no están de acuerdo con un billete de tal denominación por los motivos anterior mencionados.

De igual manera ya está en circulación así que se debe tener mayor con nuestros bolsillos y utilizar otras alternativas de dinero como son los pagos electrónicos procurando no llevar alta sumas de dinero.

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EJECUCIÓN DE PROYECTOS

LISTA DE IMÁGENES

                                                                                                                                     Página

Imagen 1: Ejemplo diagrama de red                                                                     28

Imagen 2: Ejemplo diagrama causa y efecto                                                      42

Imagen 3: Ejemplo diagrama de flujo                                                                   43

Imagen 4: Ejemplo histograma                                                                                43

Imagen 5: Ejemplo diagrama de Pareto                                                                               44

Imagen 6: Ejemplo diagrama de dispersión                                                       45

Imagen 7: Clasificación de riesgos                                                                          48

Imagen 8: Ejemplo matriz de riesgos                                                                    50

LISTA DE TABLAS

                                                                                                                                                             Página

Tabla 1: Actividades Proyecto Tour Aventura                                                                8,9,10      

Tabla 2: Diccionario EDT Título                                                                                                 11

Tabla 3: Diccionario EDT Necesidad que lleva al proyecto                                            11

Tabla 4: Diccionario EDT Justificación                                                                                    11

Tabla 5: Diccionario EDT Objetivos                                                                                         12

Tabla 6: Diccionario EDT Resumen del proyecto                                                                              12

Tabla 7: Diccionario EDT Estudio económico del mercado                                            12

Tabla 8: Diccionario EDT Investigación de mercado                                                         13

Tabla 9: Diccionario EDT Tamaño del proyecto                                                                  13

Tabla 10: Diccionario EDT Localización de la planta                                                          13

Tabal 11: Diccionario EDT Ingeniería del proyecto                                                           14

Tabla 12: Diccionario EDT Estudio administrativo                                                             14

Tabla 13: Diccionario EDT Estudio Legal                                                                                14

Tabla 14: Diccionario EDT Inversiones                                                                                   15

Tabla 15: Diccionario EDT Capital de trabajo                                                                       15

Tabla 16: Diccionario EDT Ingresos y ventas                                                                       16

Tabla 17: Diccionario EDT Flujos de caja                                                                               16

Tabla 18: Diccionario EDT Fuentes de Financiamiento                                                   16

Tabla 19: Diccionario EDT Tasas de descuento                                                                  17

Tabla 20: Diccionario EDT Evaluación financiera con recursos propios                     17

Tabla 21: Diccionario EDT Evaluación financiera con financiación                               17

Tabla 22: Acta de constitución Tour Aventura                                                              18-27

Tabla 23: Matriz RACI                                                                                                                  31

Tabla 24: Requerimientos de comunicación                                                                  34,35

Tabla 25: Plan de comunicación                                                                                          36-41

Tabla 26: Diagrama de Pareto                                                                                                  44

Tabla 27: Actividades proyecto peoplesoft universidad ABC                                      46

Tabla 28: Identificación de Riesgos                                                                                        47

Tabla 29: Clasificación de Riesgos                                                                                           49

Tabla 30: Calificación de Riesgos                                                                                             50

Tabla 31: Matriz de Riesgos                                                                                                      51

Tabla 32: Plan de acción                                                                                                             52

INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es realizar la transferencia del conocimiento adquirido en clase durante el desarrollo de la especialización Gerencia de Proyectos, en particular en la asignatura ejecución de proyectos, con el fin de identificar, definir y aplicar las 10 áreas del conocimiento que son factor clave para el director de proyectos. Así como también  las ventajas que brinda al Gerente de proyectos  aplicar cada una  de las herramientas de cada área al proyecto que se esté llevando a cabo.

Para el desarrollo de lo anterior, se realizaron las lecturas previas del material suministrado y aconsejado por el docente de área, y se realizó cada uno de los ejercicios y actividades que ayudaron a enriquecer y poner en práctica los conocimientos adquiridos, como lo son: Realización de acta de constitución de proyecto, creación de EDT y su respectivo diccionario, Realización e identificación de matriz de responsabilidades, elaboración y análisis de Plan de comunicaciones y por último la elaboración y gestión de la matriz de riesgos de un proyecto.

1.      OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

Ampliar los conocimientos adquiridos en la asignatura ejecución de proyectos, con el fin de aplicarlos en el desarrollo de la especialización realizada.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

·         Analizar e identificar la importancia de la gestión del tiempo   en la ejecución de proyectos.

·         Analizar e identificar la importancia de la gestión de comunicaciones en todas las etapas del proyecto.

·         Identificar y gestionar la gestión de riesgos en un proyecto.

2.       JUSTIFICACIÓN

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos, por tal motivo es necesario conocer cada uno de sus componentes para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto, en especial en la parte de ejecución de proyectos que es el área de  estudio de este trabajo.

La ejecución es la etapa donde se materializan los aspectos descritos en el estudio técnico en especial, pero soportado en la estructura organizacional para la implementación del proyecto y en la financiación del mismo. Para realizar la ejecución es necesario desarrollar una gestión que facilite su terminación y lo deje listo para la iniciación o puesta en marcha (inicio de operaciones), este trabajo profundiza sobre ciertas actividades de la ejecución de proyectos que son indispensables para el futuro gerente de proyectos.

3.       EDT Y DICCIONARIO EDT PROYECTO TOUR AVENTURA

TABLA 1. Actividades PROYECTO TOUR AVENTURA  LA MAGDALENA

EDT	PRODUCTO O ENTREGABLE
1	ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
1.1	TITULO
1.2	NESIDAD QUE LLEVA AL PROYECTO
1.3	.JUSTIFICACION
1.4	OBJETIVOS
1.5	RESUMEN DEL PROYECTO
2	ESTUDIO DE MERCADO DEL PROYECTO
2.1	ESTRUCTURA ECONOMICA DEL MERCADO
2.2	INVESTIGACION DE MERCADO
3	ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
3.1.	TAMAÑO DEL PROYECTO
3.2	LOCALIZACION DE LA PLANTA
3.3	INGENIERIA DEL PROYECTO
4.	ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL DEL PROYECTO
4.1	ESTUDIO ADMINISTRATIVO
4.2	ESTUDIO LEGAL
5	ESTUDIO FINANCIERO
5.1	INVERSIONES
5.2	CAPITAL DE TRABAJO
5.3	COSTOS Y GASTOS
5.4	INGRESOS Y VENTAS
5.5	FLUJO DE CAJA
5.6	FUENTES DE FINANCIAMIENTO
5.7	TASA DE DESCUENTOS
6	EVALUACION FINANCIERA
6.1	EVALUACION FINANCIERA CON RECURSOS PROPIOS
6.2	EVALUACION FIANANCIERA CON FINANCIACION
7	EVALUACION AMBIENTAL

DICCIONARIO EDT PROYECTO TOUR LA MAGDALENA

Tabla 2

1.1	TITULO
Descripción	Se realizan las actividades necesarias para determinar el título que se le dará al proyecto
Actividades	-     Realizar el diagnostico de las de los nombres más adecuado y que cumplan con las características del mismo -     Identificar posibles títulos. -     Seleccionar el título del proyecto.
Duración	1 día.
Costos	$ 20,000
Responsable	Equipo del Proyecto.

Tabla 3

1.2	NECESIDAD QUE LLEVA AL PROYECTO
Descripción	Se realizan las actividades necesarias para determinar las necesidades que llevo a la ejecución del proyecto
Actividades	-     Realizar investigación de las necesidad del mercado del proyecto -     Identificar posibles causas o alternativas.
Duración	5 días.
Costos	$ 30,000
Responsable	Equipo del Proyecto.

Tabla 4

1.3	JUSTIFICACION
Descripción	Se realizan el por qué la realización del proyecto
Actividades	-     Realizar el análisis del argumento del proyecto. -     Identificar los apoyos existentes en la misma
Duración	1 día.
Costos	$ 20,000
Responsable	Equipo del Proyecto.

1.4	OBJETIVOS
Descripción	Definir los objetivos generales y específicos del proyecto
Actividades	-     Proponer las metas que se desean alcanzar con el proyecto. -     Seleccionar los objetivos que nos ayudara llegar a la meta propuesta
Duración	2 días.
Costos	$ 40,000
Responsable	FORMULADORES

Tabla 5

Tabla 6

1.5	RESUMEN DEL PROYECTO
Descripción	Conclusiones claras de los aspectos más importantes del proyectó.
Actividades	-     Implementar las diferentes actividades realizadas del proyecto hasta este punto. -     Evaluar la viabilidad del proyecto desde las proyecciones brindadas por fuentes de información primarias y secundarias
Duración	3 días.
Costos	$ 50,000
Responsable	FURMULADORES.

Tabla 7

2.1	ESTRUCTURA ECONOMICA DEL MERCADO
Descripción	Análisis del mercado existente.
Actividades	-      Identificar el tipo de mercado -      Análisis del sector -      Identificar El segmento del mercado del proyecto -      Estudio y Proyección de la Demanda del Producto -      Estudio de la oferta -     Definir el producto
Duración	5 días.
Costos	$ 80,000
Responsable	FORMULADORES.

2.2	INVESTIGACION DE MERCADO
Descripción	Analizar los resultados dentro de la investigación.
Actividades	-     Estudio del mercado competidor -     Estudios de los diferentes mercados -     Definir la participación del mercado -     Definir el plan de mercado
Duración	10 días.
Costos	$ 340,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO

Tabla 8

Tabla 9

3.1	TAMAÑO DEL PROYECTO
Descripción	Se realizan las actividades necesarias para determinar el tamaño del proyecto
Actividades	-     Definir la proyección de ventas -     Identificar la capacidad diseñada, instalada y utilizada
Duración	2 días.
Costos	$ 90,000
Responsable	FORMULADORES.

Tabla 10

3.2	LOCALIZACION DE LA PLANTA
Descripción	Identificar la ubicación del proyectó.
Actividades	-     Identificar la micro y macro localización -     Analizar factores de localización
Duración	1 días.
Costos	$ 30,000
Responsable	FORMULADORES.

3.3	INGENIERIA DEL PROYECTO
Descripción	Indicar los aspectos de los procesos  y necesidades en la ejecución de la ingeniería del proyecto
Actividades	-     Conocer el proceso de ventas y prestación del servicio -     Identificar la maquinaria y equipo para su funcionamiento
Duración	4 días.
Costos	$ 120,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO

Tabla 11

Tabla 12

4.1	ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Descripción	Evaluar los aspectos administrativos para la puesta en marcha del proyecto.
Actividades	-     Seleccionar la dirección estratégica del proyecto y la empresa misión, visión, valores -     Identificar la planta de personal para la puesta en marcha del  proyecto
Duración	2 días.
Costos	$ 350,000
Responsable	FORMULADORES.

Tabla 13

4.2	ESTUDIO LEGAL
Descripción	Comprender la importancia que tiene el estudio legal de la empresa  y su identificación desde la parte jurídica.
Actividades	-     Identificar el régimen jurídico que llevara la organización. -     Seleccionar tipo de sociedad.
Duración	2 días.
Costos	$ 280,000
Responsable	FORMULADORES.

5.1	INVERSIONES
Descripción	Conocer el presupuesto requerido para la ejecución y la puesta en marcha del proyecto
Actividades	-     Conocer el presupuesto para el  funcionamiento de la empresa -     Identificar la inversiones diferidas, fijas y variables
Duración	1 días.
Costos	$ 90,000
Responsable	FURMULADORES.

Tabla 14

Tabla 15

5.2	CAPITAL DEL TRABAJO
Descripción	Conocer e identificar el capital de trabajo
Actividades	-     Identificar el capital necesario para la ejecución y puesta en marcha del proyecto
Duración	1 días.
Costos	$ 40,000
Responsable	FORMULADORES.

5.3	COSTOS Y GASTOS
Descripción	Analizar las  variables para identificar los costos y gastos en la prestación de los servicios del proyecto.
Actividades	-     Identificar los costos en la prestación del servicio -     Identificar los gastos administrativos -     Identificar los gastos por mercadeo
Duración	2 días.
Costos	$ 250,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO.

Tabla 16

5.4	INGRESOS Y VENTAS
Descripción	Identificar las ingresos y ventas según los estudios realizados con anterioridad en cada uno de los diferentes mercados y posibles compradores del servicio
Actividades	-     Identificar la utilidad por valor unitario del  producto.
Duración	2 días.
Costos	$ 250,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO

Tabla 17

5.5	FLUJOS DE CAJA
Descripción	Flujo  de ingresos y egresos de dinero que tiene el proyecto  en el periodo de tiempo estimado.
Actividades	-     Identificar los flujos con financiación -     Identificar los flujos sin financiación
Duración	2 días.
Costos	$ 90,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYETO

Tabla 18

5.6	FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Descripción	Definir las fuentes de financiación
Actividades	-     Definir la fuentes de financiación propias -     Definir los porcentajes de participación en la financiación de proyectos ya sea propia o por medio de un crédito
Duración	2 días.
Costos	$ 40,000
Responsable	FURMULADORES.

Tabla 19

5.7	TASAS DE DESCUENTOS
Descripción	la  medida financiera que aplicamos  para determinar el valor actual de un pago futuro
Actividades	-     Conocer los diferentes factores que nos ayuden a identificar la tasa de descuento. -     Identificar la tasa de descuentos con financiamiento y con recursos propios
Duración	2 días.
Costos	$ 30,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO

Tabla 20

6.1	EVALUACION FINANCIERA CON RECURSOS PROPIOS
Descripción	Realizar los cálculos requeridos para el  estudio financiero
Actividades	-     Evaluar la viabilidad financiera del proyecto desde las inversiones con recursos propios
Duración	2 días.
Costos	$ 120,000
Responsable	FORMULADORES.

Tabla 21

6.2	EVALUACION FIANANCIERA CON FINANCIACION
Descripción	Realizar de los cálculos realizados del estudio financiero
Actividades	-     Evaluar la viabilidad del proyecto  con fuentes de financiamiento por medio de créditos.
Duración	2 días.
Costos	$ 120,000
Responsable	EQUIPO DEL PROYECTO

4.       ACTA DE CONSTITUCIÓN TOUR AVENTURA

Tabla 22 Acta de constitución Tour Aventura

INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proyecto:	Estudio de viabilidad para el montaje y puesta en marcha del proyecto turístico: “Tour Aventura La Magdalena en el Municipio de Honda, Departamento del Tolima”
Patrocinadores:	Socios del proyecto
Fecha de presentación:	PREPARACION Abril a Diciembre de 2011 IMPLANTACION Febrero - Abril de 2012 OPERACIÓN Abril de 2012 - Abril de 2022 LIQUIDACION y/o EVALUACION Abril de 2015
Propietario del proyecto:	Álvaro Arenas y Luis Carlos Escobar Formuladores
Ciudad o municipio:	Honda, Departamento del Tolima
Número de Habitantes:	1.387.641 Población proyectada a 2010 en el departamento del Tolima
Población Beneficiada:	Habitantes Municipio de Honda
ANTECEDENTES:	En el municipio de Honda se encuentra la oportunidad de establecer un producto turístico para dar a conocer el patrimonio cultural, la fauna y flora que la ruta mutis ofrece, brindando la oportunidad de empleo a la comunidad del municipio. Por lo expuesto anteriormente se justifica mostrar a los turistas la ruta mutis terrestre, donde se van a presentar las principales características y atractivos que identifica cada municipio y sitios de interés que conforman la belleza de la ruta mutis; para lo cual se pretende realizar el montaje y puesta en marcha de proyecto turístico: “Tour aventura la magdalena” en el municipio de Honda, departamento del Tolima, el cual contribuirá con la creación de fuentes de empleo a través de la creación de una empresa, la cual contribuya con el desarrollo de la economía de la región
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:	En el departamento del Tolima, en la zona norte los municipios de Honda, Mariquita, Falán y Armero se caracterizan por la riqueza histórica, la variedad de fauna y flora, gracias a ello, se puede implementar el turismo histórico, cultural, agroturismo y ecoturismo, mostrando el patrimonio histórico, cultural y la biodiversidad que se encuentra en los municipios inmersos en la ruta mutis, realizando actividades como: senderismo, camping, zonas de alojamiento (posadas turísticas) en el área rural y otras actividades que con el transcurso del tiempo se puedan efectuar, teniendo un desarrollo sostenible, local, departamental y la participación de líderes en ecoturismo, turismo histórico y turismo cultural. Demostrando así la riqueza con que cuenta la región en materia de Turismo natural, histórico y Cultural, como algunas especies que viven en el habitad, bosque seco tropical y la ribera del río la magdalena. Por lo expuesto anteriormente se justifica mostrar a los turistas la ruta mutis terrestre, donde se van a presentar las principales características y atractivos que identifica cada municipio y sitios de interés que conforman la belleza de la ruta mutis.
REQUISITOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, PATROCINADORES Y DEMAS INTERESADOS.
Funcionales:	Novedad en el Producto ofrecido: El proyecto “Tour Aventura La Magdalena” ofrece un paquete turístico novedoso, puesto que involucra la visita a los diferentes sitios turísticos en los municipios de Honda, Mariquita, Falán y Armero lo cual permite al turista acceder a una nueva experiencia que involucra el desarrollo de turismo histórico, cultural y ecoturismo. Alianzas Estratégicas: Las relaciones con sus proveedores de servicios, le permiten al proyecto Tour Aventura la Magdalena ofrecer servicios de calidad, de tal manera que se logre satisfacer al turista y con ello se genere un efecto multiplicador positivo Servicio al cliente: Mediante una óptima atención, calidad en la prestación del servicio, apoyándose en el conocimiento y atención al cliente de los funcionarios.
Técnicos:	Precio: La posibilidad para el turista de acceder a un servicio novedoso, cuyo costo es bajo frente al mercado de turismo en la región.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS	Calidad en la prestación del servicio, ofreciendo productos de alta calidad y procesos de atención al usuario orientados por las directrices del servicio al cliente.  Selección de proveedores, con lo cual se logre garantizar la calidad en los productos que se ofrecen y que el establecimiento esté en las condiciones adecuadas para realizar las diferentes actividades.  Capacitación del personal, acerca de todos los factores que inciden y permiten mejorar los procesos de atención al usuario y el servicio al cliente.  Servicio al cliente mediante una óptima atención y variedad en la prestación del servicio, apoyándose en la compra y venta de productos de calidad.  Fomento del trabajo en equipo a través de jornadas de capacitación de todo el personal de la organización, con lo cual se garantice una actitud de servicio en cada uno de los momentos de verdad con nuestros clientes.  El capital de trabajo mínimo será el equivalente a tres meses de los costos desembolsables totales
Objetivos Estratégicos a los que Contribuirá el Proyecto:	Ser una empresa auténtica y líder del turismo en el municipio de honda turismo en la ruta mutis tanto en lo acuático como terrestre  Brindar un excelente servicio al cliente, apoyándose en un excelente grupo humano y ofreciendo productos y servicios de alta calidad.  Establecer canales de comunicación que nos permita el desarrollo de excelentes relaciones al interior de nuestra organización, con nuestros proveedores, nuestro talento humano y nuestros clientes - usuarios.  Generar un ambiente de trabajo agradable, fomentando el trabajo en equipo en el desarrollo de las diferentes actividades; lo que se ha de traducir en un excelente proceso de atención y servicio al cliente.  Gestar una cultura organizacional orientada al servicio al cliente, con lo cual la organización irá ganando participación en el mercado y reconocimiento del mismo como empresa líder.  Organizar cada uno de los procesos de la organización, de tal forma que los mismos se desarrollen bajo condiciones de calidad y compromiso.  Establecer los mecanismos de control necesario para garantizar una óptima gestión, lo que se traducirá en excelentes márgenes de productividad.  Determinar los procesos más adecuados de selección del talento humano, de tal manera que se garantice la contratación de personal idóneo en cada uno de los cargos y por consiguiente se desarrollen procesos de atención y servicio al cliente en las mejores condiciones, lo cual se traduzca en satisfacción del usuario.  Seleccionar los mejores proveedores de cada uno de los elementos necesarios para prestar el servicio en unas condiciones excelentes.
Objetivos del Proyecto:	Objetivo general: Determinar la viabilidad que tiene el montaje y puesta en marcha del proyecto turístico: “Tour Aventura la Magdalena en el municipio de Honda, departamento del Tolima”.  Objetivos específicos:  Establecer la viabilidad de Mercados que permita identificar el Mercado Consumidor, competidor, distribuidor y proveedor; para de esta manera elaborar el plan de mercadeo del proyecto turístico Tour Aventura La Magdalena”.  Desarrollar el Estudio Técnico que permita identificar los requerimientos en maquinaria y equipo, la ubicación de instalaciones y distribución de planta y mano de obra necesaria para el funcionamiento de la empresa “Tour Aventura La Magdalena”.  Definir el marco legal en el cual estará enmarcada la realización de este proyecto, de tal manera que se establezcan los parámetros que direccionarán la constitución de la empresa, la estructura organizacional y definición de cargos; con sus respectivas funciones.  Establecer la viabilidad financiera, estructurando el sistema de costos, gastos e ingresos; de tal forma que se determine si es viable o no financieramente el proyecto turístico: “Tour Aventura la Magdalena”
GERENTE DEL PROYECTO Y SU NIVEL DE AUTORIDAD:
Responsabilidades principales:	Enajenar a cualquier título bienes de la sociedad, judicial o Extra judicialmente; con conocimientos previo de la Junta de Socios. 2. Dar en prenda los muebles e hipotecar los inmuebles. 3. Hacer negocios en los Bancos o Agencias Bancarias. 4. Celebrar el contrato de cambio en todas sus manifestaciones y firmar letras, pagarés, cheques, giros, libranzas y cualquier documento; siempre y cuando sea con el fin de mejorar la gestión de la organización, de la misma forma podrá negociar con ese tipo de documentos, tenerlos, cobrarlos, etc. 5. Cuidar de la recaudación o inversión de la sociedad. 6. Presidir las sesiones de la Junta General de Socios, convocarlos y autorizar con su firma las actas y demás documentos que ella emana. 7. Presentar a la Junta General de Socios el Inventario General, el Balance General, las Cuentas y el Proyecto de Distribución de Utilidades, junto con un informe acerca de la marcha de la sociedad. 8. Someter previamente a la Junta de Socios, so pena de nulidad, los negocios en que ella deba intervenir. 9. Proponer a la Junta de Socios la creación de cargos necesarios para la cumplida administración de los negocios, señalando las personas indicadas para desempeñarlos. 10. Ejecutar actos y celebrar contratos necesarios para el desarrollo del objeto social. 11. Ejecutar los Acuerdos de la Junta de Socios. 12. Constituir los Apoderados Judiciales o extrajudiciales que, obrando a sus órdenes, juzgue necesario para la representación de la compañía, delegándole las funciones que a bien tenga. 13. Manejar el talento humano, buscando siempre generar un ambiente de trabajo en equipo, para de ésta forma cumplir el objeto social de la empresa. 14. Contacto telefónico con posibles usuarios. 15. Realizar inventarios 16. Despacho de efectivo a la caja del Coordinador de Turismo.
Atribuciones principales:	Tendrá la calidad de Representante Legal de la Sociedad, por lo cual podrá usar el nombre de la razón social de la misma.
RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN:	Condicionantes culturales:  La convivencia en el ámbito local de la identidad y diversidad cultural.  El fuerte desarrollo de la “economía del entretenimiento” como fenómeno cultural y económico. Los hábitos de consumo están favoreciendo el incremento de los gastos dedicados a la cultura, al ocio y el entretenimiento. Condicionantes económicos:  El entorno económico internacional, en la actualidad, se caracteriza por una situación de recesión y estancamiento en las principales áreas económicas (Estados Unidos, Japón, Europa, América Latina, y principales países emergentes), con una importante inestabilidad e que dificulta la realización de previsiones de evolución y crecimiento. Es de destacar las dificultades económicas por la que atraviesan Alemania y Reino Unido, que son dos de los principales países emisores de turistas.  El euro, como moneda única, ha favorecido las operaciones económicas y las inversiones de extranjeros.  El desarrollo de la denominada “economía de la experiencia”, con muchas de negocio en sectores como la educación, el cuidado de la salud, el turismo y el entretenimiento. Condicionantes demográficos:  El incremento de la tasa de crecimiento de la población por las altas tasas de nupcialidad, fecundidad y natalidad.  El importante aumento de la esperanza de vida.  El proceso de envejecimiento de la población. Las personas de más de 60 años representarán el 22 por ciento de la población mundial en el año 2050, frente al 10 por ciento en la actualidad, según las proyecciones demográficas de la ONU. Condicionantes territoriales:  El importante crecimiento del precio de las viviendas, en especial las zonas costeras, por el incremento de los costes del suelo y de la construcción.  La tercerización de la economía se apoya en la ciudad como espacio preferente de localización de actividades económicas de todo tipo, y en especial de las del sector servicios.  El desarrollo de la construcción ecológica de viviendas, con escaso consumo de recursos, la utilización de materiales respetuosos con el medio ambiente, el empleo de energías renovables y sistemas de ahorro en el consumo energético, la gestión de los residuos, etc. Condicionantes ecológicos:  El turismo de masas genera el uso y consumo de muchos recursos locales (agua, energía, etc.), así como de infraestructuras (transporte, tráfico, etc.) y servicios (seguridad, limpieza, gestión de residuos, etc.).  La escasez de agua y su mala calidad.  La conciencia medioambiental en el sector turismo está creciendo y en las zonas más desarrollada, se está legislando para conseguir un desarrollo más sostenible y respetuoso con el medio ambiente.  La falta de compromiso del sector empresarial con los valores de respeto y protección del medio ambiente. Condicionantes sociales:  La liberación femenina y la integración de la mujer en el ámbito social y económico.         La doble valoración del ocio, como nueva tendencia de consumo e instrumento que favorece la calidad de vida.  Las nuevas formas de familia como unidad de referencia social.
RIESGOS DE LA ORGANIZACIÓN:	Ø Cambios climáticos Ø Contaminación ambiental a orillas del rio magdalena Ø Poca cultura de turismo orientada al turismo cultural e histórico. Ø Invasión de viviendas a orillas del rio magdalena. Lo que se traduce en una imagen inadecuada para mostrar a los turistas. Ø Seguridad en las vías que comprenden la Ruta Mutis
OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN:	Ø Falta de explotación turístico del rio grande de la magdalena Ø Pocas empresas turísticas en el municipio de Honda Ø El excelente clima de predomina en el municipio de Honda. Ø Riqueza hídrica, fauna flora que predominan en el municipio de Honda. Ø Falta de planes turísticos en el municipio de honda para ofrecer al turista que llega a honda Ø Crecimiento del Turismo a Nivel mundial en un 4,5% constante. Ø Políticas estatales orientadas a estimular el sector Ø Programa “Tarjeta Vive Colombia Joven” del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el Fondo de Promoción Turística.
PRESUPUESTO
Costo Total Estimado del Proyecto:	$66.741.327
INDICADORES
TIR:	19% CON RECURSOS PROPIOS Y 14,19% CON FINANCIACIÓN
VPN:	$12.740.314,56 RECURSOS PROPIOS Y ( $13.234.040,22) CON FINANCIACION
RBC:	1,07
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO:	RECURSOS PROPIOS $ 20.022.398 30% RECURSOS CREDITO $ 46.718.929 70% INVERSION TOTAL $ 66.741.327 100%
PROGRAMA DE HITOS:	AÑO 2011 INFORME ESTUDIO INVERSIONISTAS:18 DE SEPTIEMBRE CREDITO: 2 DE OCTUBRE CONTRATOS PROVEEDORES :16 DE OCTUBRE INVERSIONES 30 DE OCTUBRE AÑO 2012 CONVOCATORIA Y CONTRATACIONES 1 DE  ENERO INDUCCION PERSONAL 23 DE ENERO INSTALACION OFICINA 23 DE ENERO INICIO OPERACIONES 29 DE ENERO EVALUACION EXPOST 30 DE DICIEMBRE
INTEGRANTES DEL EQUPO DEL PROYECTO Y ROL
ÁLVARO ARENAS	FORMULADOR
LUIS CARLOS ESCOBAR	FORMULADOR
VICTOR TULIO RAMIREZ	ASESOR PROYECTO
FIRMA DE AUTORIZACIÓN DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN
RESPONSABLE		APROBADO POR	FECHA
NOMBRE:		NOMBRE:
FIRMA:		FIRMA:

5.       SOLUCION INTERROGANTES GESTION TIEMPO

5.1 Explique la utilidad del Diagrama de Red.

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de gestión de proyectos.  Los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales. Pueden incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse íntegramente por escrito.

Los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales.

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además el camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad.

Ejemplo de diagrama de red.

Imagen 1

5.2 ¿Qué se requiere antes de poder desarrollar un cronograma para un proyecto?

Antes de poder desarrollar un cronograma para un proyecto, se debe:

·         Planificar la gestión del cronograma

·         Definir las actividades

·         Secuenciar las actividades

·         Estimar los recursos de las actividades

·         Estimar la duración de las actividades

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de programación, ésta genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto

5.3 ¿Qué utilidad tiene el camino crítico?

El método del camino crítico es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza utilizando el modelo de cronograma. El método del camino crítico calcula las fechas de inicio y     finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás, a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. Las fechas de inicio y finalización tempranos y tardíos resultantes no son necesariamente el cronograma del         proyecto; en cambio, indican los períodos dentro de los cuales debería programarse la actividad del cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas.

El método de la ruta crítica se utiliza para determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación.

El  camino crítico es el camino más largo a través de la red y representa el menor tiempo posible para la ejecución del proyecto

Cualquier demora en una actividad de ruta crítica, tiene efectos sobre el tiempo total del proyecto.

5.4 Qué es un hito?

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el tiempo.

También podemos decir, que Un hito es una tarea de duración cero  que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.  Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.

Un hito es una tarea sin duración que se utiliza para identificar sucesos significativos en la programación, como la finalización de una fase importante. Una fase es un grupo de tareas relacionadas que completa una etapa importante de un proyecto.

5.5  ¿Cuáles son los impactos de las diferentes opciones para acortar un cronograma     (Ejecución rápida, compresión, reducción del alcance, reducción de la calidad)?

Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma incluyen, entre otras:

Intensificación. Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La intensificación sólo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La intensificación no siempre resulta una alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.

Ejecución rápida. Una técnica de compresión del cronograma en la cual las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. Este enfoque puede requerir que el trabajo se realice sin información detallada completa, como por ejemplo los planos de ingeniería. Esto da como resultado sacrificar coste por tiempo, y aumenta el riesgo de lograr el cronograma acortado del proyecto.

Impactos

Ejecución rápida: Agrega riesgos y requiere más tiempo del director del proyecto.

Comprensión: Agrega costos y requiere más tiempo del director del proyecto.

Reducción de la calidad: Ahorra tiempo y costos pero agrega riesgos.

Reducción del alcance: Ahorra tiempo y costos  y reduce la satisfacción del cliente

6.       MATRIZ RACI PROYECTO “CONSTRUYE”

Tabla 23 Matriz Raci

7.       PLAN DE COMUNICACIONES PROYECTO “PEOPLESOFT”

PLAN DE COMUNICACIÓN UNIVERSIDAD ABC: PROYECTO PEOPLESOFT

Respetado Gerente a continuación se le presenta la estructura mínima que debe contener el Plan de Comunicaciones por Proyecto. Por favor revise en cada punto las sugerencias que le permitirá estructurar su Plan de Comunicación.

a.      TITULO

PLAN DE COMUNICACIONES  UNIVERSIDAD ABC: PROYECTO PEOPLESOFT

b.      ANTECEDENTES

En Diciembre  del año 2014, La Universidad ABC inició la iniciativa de implementar el Sistema ERP PeopleSoft para los Campus en las ciudades de Guadalajara y México D.F. Esta implementación fue muy importante en el ámbito académico ya que es de las universidades pioneras en América Latina en contar con un ERP para dicho giro educativo. A la fecha del proyecto, no se cuenta con procesos automatizados y se cuentan con muchas redundancias de datos y las diferentes Facultades o Escuelas (Ingeniería, Derecho, etc.) trabajan de manera autónoma. Con la incorporación de un sistema punta de lanza, se busca homologar y estandarizar procesos académicos y administrativos en ambos campus, contando con una única base de datos de la Institución.

Los beneficiarios de este proyecto son los profesores, ya que contarán con información de sus materias y alumnos; los alumnos (aproximadamente 5mil) pues realizarán su horario en línea, consulta de calificaciones y solicitud de becas y finalmente el personal administrativo ya que tendrían acceso a información financiera y operativa de la Universidad.

El proyecto está basado en la Ciudad de México y algunas personas involucradas del Campus Guadalajara viajan al D.F. en caso de ser necesario. Se cuenta con un equipo de consultores externos quienes en conjunto con el equipo interno de la Universidad, ejecutan el proyecto. El equipo de consultoría está compuesto del Gerente del Proyecto, consultores en los diferentes módulos de PeopleSoft y consultores en Gestión del Cambio. La estrategia de implementación es “Big-Bang”, es decir todos los módulos de PeopleSoft entran en operación al mismo tiempo en ambas Sedes (México D.F. y Guadalajara). El Proyecto se estima que dure como máximo 1 año. Se cuenta con un PMIS (Project Management Information System) llamado PCB (Project Control Book) el cual funge como repositorio central de toda la información del proyecto. Esta herramienta es administrada por el Líder del Proyecto así como por la PMO.

La universidad cuenta con una página de Internet con información hacia el público en general. En sus instalaciones cuenta con vitrinas o tableros para colocar anuncios. Cuenta con una revista para sus exalumnos y padres de familia. El equipo directivo está abierto a propuestas que vayan más allá de lo que actualmente utiliza para comunicar.

El Proyecto está compuesto de los siguientes hitos

Inicio del proyecto- Enero

Fase Análisis: Enero-Febrero

Fase Diseño: Febrero-Mayo

Fase Implementación-Mayo-Julio

Capacitación a usuarios finales-Julio

Puesta en Marcha (Go Live)- Septiembre

Fin del proyecto- Noviembre

REQUERIMIENTOS DE COMUNICACIONES

c.       Listado de Receptores de Comunicación

A continuación se presenta el  listado de las partes interesadas  del proyecto:

·         Patrocinador del Proyecto: Rector de la Universidad ABC

·         Comité de Cambios: integrado por el Patrocinador del Proyecto y el Consejo Directivo de la Institución quienes aprueban o desaprueban cambios organizacionales derivados del nuevo diseño organizacional que se plantee.

·         Director del Proyecto: Director de Ingeniería quien funge como Líder del Proyecto, responsable del éxito del mismo.

·         Oficina de Proyectos: Responsable de asegurarse el cumplimiento del proyecto en cuento tiempo, alcance y costo y apoya directamente al Líder del Proyecto en todo momento

·         Usuarios Clave: Directores académicos y Personal Administrativo de la Universidad quienes en conjunto con los consultores diseñan la solución y capacitan a los usuarios finales.

·         Equipo de Gestión del Cambio: Responsables de diagnosticar y analizar las situaciones Organizacionales/Culturales

·         Equipo de TI (Sistemas): Apoyo fundamental en infraestructura tecnológica y soporte a las aplicaciones, desarrollos y capacitación necesarios para el éxito del proyecto.

·         Profesores: Quienes requieren información de las materias a cargo, alumnos matriculados en sus cursos y la posibilidad de cargar los reportes de calificaciones en línea.

·         Alumnos: Quienes requieren establecer el Curso en el cual están matriculados, para diagramar sus horarios de clase, consultar sus calificaciones, hacer solicitudes de becas, etc.

·         Personal Administrativo: Requieren tener acceso a la información financiera y operativa de la universidad para realizar su actividades.

       6.2  Identificación de los Requerimientos de Comunicación

En este punto, se identifica y establece  los requerimientos de comunicaciones probables para cada receptor.  A continuación se presenta el rol, la organización a la que pertenece, las responsabilidades y los requerimientos de información:

Rol del receptor	Organización del receptor	Responsabilidad del Receptor	Requerimiento de información
Patrocinador del Proyecto	Universidad ABC	Rector de la Universidad ABC	Informe de avance, niveles de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
Comité de Cambios (Patrocinador del Proyecto y el Consejo Directivo de la Institución)	Universidad ABC	Aprobar o No aprobar los cambios organizacionales derivados del nuevo diseño organizacional que se plantee.	Informes de avance, niveles de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
Director del Proyecto	Proyecto PeopleSoft	Planificar, dirigir, supervisar, coordinar y evaluar la realización y desarrollo de todas las tareas del Proyecto: técnicas, administrativas y de organización. Liderar y gestionar la ejecución del proyecto.	Control sobre el 100% de la información que se maneje y derive del Proyecto.
Oficina de Proyectos	Universidad ABC	Responsable de asegurarse el cumplimiento del proyecto en cuento tiempo, alcance y costo y apoya directamente al Líder del Proyecto en todo momento	100% de la información que se maneje y derive del Proyecto. Informe de avance, niveles de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
Usuarios Clave	Universidad ABC	Directores académicos y Personal Administrativo de la Universidad quienes en conjunto con los consultores diseñan la solución y capacitan a los usuarios finales	Informes  de avance, niveles de recursos, conformidad y entregas.
Equipo de Gestión del Cambio	Universidad ABC	Responsables de diagnosticar y analizar las situaciones Organizacionales/Culturales	Informes de avances
Equipo de TI (Sistemas)	Universidad ABC	Apoyo fundamental en infraestructura tecnológica y soporte a las aplicaciones, desarrollos y capacitación necesarios para el éxito del proyecto.	Informe de avance, niveles de recursos, problemas, riesgos, conformidad y entregas.
Profesores	Universidad ABC	Docentes que imparten las materias a cargo, para lo cual necesitan saber el número de alumnos matriculados en sus cursos y la posibilidad de cargar los reportes de calificaciones en línea.	Informe de avance. Manejo de la Plataforma antes de iniciar labores.
Alumnos	Universidad ABC	Usuarios finales de los servicios de la universidad.	Manejo de la Plataforma.
Personal Administrativo	Universidad ABC	Manejo de información financiera y operativa de la universidad para realizar su actividades.

Tabla 24  Requerimientos de comunicación

PLAN DE COMUNICACIONES

d.      OBJETIVOS

                                                               i.      Objetivos Generales para la Ejecución del Proyecto

·         Optimizar el flujo de la información entre los socios del proyecto y organizar una  comunicación eficiente entre los participantes en el proyecto.

·         Dar a conocer el proyecto a los potenciales actores involucrados y a los principales  beneficiarios.

·         Informar y comunicar los resultados del proyecto entre los socios, involucrados y beneficiarios  del proyecto

           ii.      Objetivos Específicos

·         Mantener informados  a los involucrados y beneficiarios sobre las acciones comunes y las obligaciones administrativas, financieras así como de seguimiento y evaluación.

·         Poner en conocimiento del público objetivo el Proyecto Peoplesoft, en qué consisten sus objetivos, motivo de su creación, sus resultados, etc.

·      Divulgar los avances realizados y los resultados obtenidos en el transcurso del proyecto.

·      Proporcionar una base documental y material de referencia para la realización de proyectos futuros afines.

Tabla 25 plan de comunicaciones

8.       SOLUCION INTERROGANTES GESTION DE CALIDAD

8.1 ¿Qué me permite un diagrama Causa-Efecto (Ishikawa-Espina de pescado) para gestionar la calidad? Citar un ejemplo.

El diagrama de causa y efecto también llamado espina de pescado por su forma,  se utiliza para identificar, explorar y presentar gráficamente todas las posibles causas relacionadas con el problema, incluyendo las causas de raíz.

Imagen 2 ejemplo diagrama causa - efecto

8.2 ¿Qué me permite los diagramas de control para la gestión de la calidad de los proyectos? Citar un ejemplo

El diagrama de control para la gestión de la calidad permite controlar los diferentes procesos dentro del ciclo de la calidad de un proyecto, por ejemplo los costos o tareas agendadas en el cronograma se pueden medir con el diagrama de control.

El ejemplo con la misma empresa que fabrica vehículos, el diagrama de control permitiría controlar si el número de defectos en los vehículos es aceptable, y se no serlo, se identificaría con esta herramienta para gestionar la calidad del producto.

8.3 ¿Qué me permite los diagramas de flujo para la gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo.

Los diagrama de flujos, tal vez los más familiares  a la mayoría de los directores de proyecto, son herramientas comunes de administración básica. Un diagrama de flujo identifica la secuencia de eventos en un proceso. Más allá de esto permite –incluso fuerza- la identificación de elementos, a veces oscuros, en proceso.

Imagen 3 ejemplo de diagrama de flujo

8.4 ¿Qué me permite los histogramas para la gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo.

Un histograma es un tipo de  grafico de barras que maneja información que  existe en un rango continuo de un número pequeño a un número grande. Los histogramas muestran distribución de frecuencias, o que, están seguido puntos individuales de datos ocurren a través de un rango de datos de menor a mayor. Los histogramas resumen datos en una forma más fácil de entender que una tabla llena de datos.

Imagen 4 ejemplo de histograma

8.5 ¿Qué me permite el diagrama de Pareto para la gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo.

El diagrama de Pareto es una herramienta útil para identificar la mayor oportunidad de mejoramiento dentro de un numero de posibilidades, asi como para identificar el pequeño número de acusas influyentes (las pocas vitales), dentro del conjunto de posibles fuentes de error.  Donde el 80% de los defectos son causados por el 20% de las posibles causas de error.

Realizar Grafico de Dispersión o de Pareto con la Tabla de Porcentaje de Contactos  de Salud Total ARS.

DIAGRAMA DE PARETO
PERIODO	COMENTARIOS	PORCENTAJE	FRECUENCIA ACUMULADA
MAYO	91	31%	31%
ABRIL	81	27%	58%
FEBRERO	40	13%	71%
ENERO	39	13%	84%
MARZO	37	12%	97%
PROM 2000	10	3%	100%
TOTAL	298	1,00

Tabla 26 ejemplo diagrama de pareto

Imagen 5 ejemplo diagrama de pareto

8.6 ¿Qué me permite el diagrama de comportamiento (Run Chart) para la gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo

Sirve para identificar las tendencias de un proceso en el tiempo, determinando si las acciones para evitar la no-conformidad de los clientes se solucionaron.

 Como ejemplo y en relación a la empresa de fabricación de vehículos, con el diagrama de comportamiento la empresa podrá observa si el servicio de pos-venta antes mencionado mejoró la calidad de sus  servicios en el tiempo, determinando si las estrategias implementadas fueron exitosas.

8.7 ¿Qué me permite el diagrama de dispersión para la gestión de la calidad de los proyecto? Citar un ejemplo.

Un diagrama de dispersión identifica relaciones entre dos variables. Entender relaciones entre datos es esencial para entender los datos como un todo. Los pasos para crear un diagrama de dispersión incluye.

Defina la relación teórica.

Recoja de 50 a 100 pares de muestras de datos

Trace los datos en los ejes X y Y

Interprete datos.

Imagen 6 ejemplo diagrama de dispersión

9. EDT Proyecto Peoplesoft Universidad ABC

Tabla 27. Actividades Proyecto Peoplesoft de la Universidad ABC

a.       Riesgos Identificados

Tabla 28. Identificación de Riesgos

b.      Clasificación del Riesgo

Imagen 7. Clasificación Riesgo

9.3 RBS (Clasificación de riesgos) del proyecto

Tabla 29. Clasificación del Riesgo

9.4   Calificación Riesgo

Tabla 30. Calificación Riesgo

9.5   Criterios para Priorizar los riesgos dependiendo su Probabilidad e Impacto (Matriz de riesgos)

                                                              

                                                                                                                                             Imagen 8 ejemplo de matriz de riesgos

Tabla 31. Matriz Riesgo

9.6   Plan de Respuesta al Riesgo

Tabla 32. Plan de Acción

CONCLUSIONES MATRIZ

Una vez analizada la matriz de riesgo, vemos que es necesario evaluar el presupuesto del proyecto, esto con el fin de  evitar recursos insuficientes para la ejecución del proyecto; teniendo en cuenta que los mismos  corresponden a los elaborados en los estudios de Preinversión, de tal forma  que las cifras, cotizaciones y demás deben ser actualizados. También se debe realizar la Gestión de Recursos necesarios para la ejecución de un proyecto con autorización de la Junta Directiva.

Se deben establecer con  claridad los perfiles ocupacionales para cada uno de los cargos, procesos de Selección, vinculación y contratación del personal. De igual manera, es fundamental garantizar que en el proceso de contratación  de personal, se cumplan todos los perfiles ocupacionales diseñados para cada cargo; con lo cual se podrá garantizar la idoneidad del recurso humano, eficiencia y eficacia en el desarrollo de las labores propias de cada cargo.  Lo anterior permitirá  cumplir  con el desarrollo de las actividades que permitan  alcanzar el propósito del proyecto.

En el proyecto de Peoplesoft de la Universidad ABC la comunicación es  un factor clave para el proceso de implementación del sitio web, ya que el plan de entrenamiento se podrá ejecutar en la medida en que los usuarios estén debidamente informados, con lo cual se logrará un óptimo manejo de la plataforma y por consiguiente el éxito del proyecto.

10     CONCLUSIONES

La elaboración del presente trabajo nos ha permitido ampliar nuestros conocimientos sobre las áreas y herramientas de la gerencia de proyectos, su elaboración, aplicación y control. El gerente de proyecto  no sólo es la persona encargada de velar por los resultados del proyecto sino que debe garantizar la correcta ejecución de cada una de las etapas y actividades del mismo y por ende debe conocer a cabalidad todos los procesos que la conforman.

Las herramientas con las que cuenta el gerente de proyecto, le permiten garantizar la correcta ejecución de las actividades y por ende el cumplimiento de los objetivos propuestos, sin embargo, debe dominar y comprender cada una de estas para de esta forma hacer  un poco  más sencilla su labor.

Si se  cuenta con los conocimientos necesarios para realizar una correcta y eficaz gerencia de   proyectos, se podrá garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La asignatura Ejecución de proyectos, nos ha proporcionado las herramientas y bases necesarias para ser unos excelentes especialistas en Gerencia de proyectos, su didáctico desarrollo e implementación nos ha permitido  absorver con mayor facilidad los términos y conceptos claves de la asignatura así como también, aplicar el desarrollo de la misma.

  

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